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                作为老板,你不能不知的面试心理学!
                发布日期:2019-08-21  浏览次数:5227
                 

                作者:高原丨∞大企·北京影响力高级咨询师;CIPT注册国际认证培训讲⌒ 师;中央财经大学特聘职业辅导师

                招聘时很难招到优秀的人才,而招来的和培养出来的优秀人才又最容易流失。

                作为☆企业家,很重要的一项能力就是引进优秀的人才。

                从招聘面试入■手,把住』源头关。此篇文章分享在√面试过程中,我们经常会遇到的一些心理机制以及背后的原理。

                 

                1
                面试过程中会出现的偏差

                 

                1. 求职者的心理偏差

                很多求职者在面试过程中不断地去表达,呈现出自己能力很强。为了※找工作,自证其力,有时候恐怕不足为信。因为人们都有一个普≡遍的心理倾向,叫做自我服务偏见。

                戴维·迈尔斯在他的著手上作《社会心理学》中说到:当我们加工有关自己的信息时,会出现一种潜在的↘偏见。我们会一边轻易地为自己的失败开脱,一边则〓欣然地接受成功的赞誉。

                澳大利亚的一位心理学家做过∏一个实验,虚构了■一个全公司的平均奖金水平,让高管评价自己的报酬和能力关联,结果发现,当他们的奖金高于平均水平时,他们认为这是理所应得的——这是他们工作努力、成绩突出的合理报答。而奖→金低于平均水平时,他们往往觉得自己努力工作㊣ 了却没有得到公平的待遇。

                为什▂么会有这种结果?是因为这家公司的高管都是自大狂吗?事实上,这其实是所有人自我服务偏见的通病。人们往往会有归功于内归错于外的心理机制。

                2. 面试官的★心理偏差

                在面试过程中,坐在对面的求职者如同一♀座冰山,冰山以上的部】分,比如知识△和技能,我们是可以快速识别出来的。

                但是冰山以下的部分,像价值观、认知、品质、社会动机才是决定一个人是否能够持续产出高绩效的。这些深层的特质,面试官们都是看々不到的。

                那面试本身◎是不是理性的呢?

                理性其实是我们冰山上面的意识,而冰山下面看不到的就是潜意识。面试甄选,受潜意识的影响更大。

                当理性以每秒40比特的速率,判断候选人的时候,潜ζ 意识正以每秒上百万比特的速率,分析眼前的这个人,在这种比例之下,很难说面试♀结果是理性的。

                潜意【识影响决策,主要是通过直觉。如果想要把人看得更准一些,就要去理解我们的直觉。

                直觉是什轻蔑么?我们可以看一下自己身边的朋友,找□一找他们的共性,朋友的共性就是自己看人◇的直觉。

                 

                l 看做事风格,朋友是干脆果断的,还是优柔寡断的。

                l 看与人相处,朋友是气场强大的,还是有亲和力善解人意的。

                l 看思维方▓式,朋友是更多地关注经济管理还是哲学宗教。

                l 看权威关系,朋∮友是批判权威的还是亲近权威的。


                 

                如果在这四个问题上■,你身边的朋友有单一指向的共性,这就说明我们看人是有偏见的。

                求职者本身是有自我服务的偏见。面试官在面试过程中也有这种偏见,怎么办呢?

                 

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                结构化面试

                 

                采用结构化◣面试,降低对※直觉的依赖。

                01

                如何快速准确地招聘到ㄨ有能力的管理者

                企业的中高层管理者,是为了实现企业战略目标的达成,以及深处把老板的思想落实出来。

                管理者完成一项任务,需要四№个要素行为:做计划,强执行,团队协作,结果担当。一个人具备了四种要素行为▅,就是我们最理想的管理者。

                那我们如何快速识别出来一个管理者是否这四种行为要▲素都具备呢?要问以〇下四个问题:

                 

                1.工作中,你要做哪些计划?说一个你最近做的计划。

                2.工作中,你最重要的活动是什么?活动有什么要点。

                3.工作中,你和哪些人合作?说一次』不愉快的合作→。

                4.工作中,你容易犯什么错误①?说一个→你最近犯的错误。


                 

                我们希望招的这个管理者是能够独立完成这四个行为的:他是否能够很好地和别人合作?是否有承担错误的担当?是否能够把控活动的计划和执行?

                我们会发现有一些拿→着漂亮简历的管理层空降到你的企业↓后,他会做★不好。

                这是因为他之前的企业可能是比较成熟规范的企业▲,只需要做好一块工作,而任务是由团队共同完成的,这样也会产生有好的结果。而换了动作与意图一个环境,当我们企业快速发展时,他无法跟上企业的脚▽步。

                02

                如何快速识别哪○些是假大空

                哪些是干实事的管理♀者

                在职场上,会做人◥的人,晋升快,不管谁当领导,他们总能获得信任;会做事的◤人,坐得稳,不管谁是上级,都要仰︾仗他们做事。

                会做〖人的人,简历会很漂亮,他们有大头㊣衔,见过大♀场面。在面试中,遇到这样的候选人面对接下来,面试官要小心,做人厉害,不代表做事厉害。

                如果管理者很会揣摩老板的意图师弟,他的心思就不在做事上。他只能获得老板的信任,并不々能解决问题。想要∮解决问题,要招会做ㄨ事的人。

                我们会需要很长的周期或者事件才能够识别出哪些是实干落地的,哪些是假大空的。针对这样的高管层一旦招聘错误,企业的试错成本非常高。

                会做事的人,怎么识别?他们有一个共同的心理【特质,叫做自我明示,即他们会∮向他人展示真实的自我。

                不信任,就不会明示。如果我们不信任某个人,当他对我们提问的时候,我们会很慎重和快速地他们连跨步超越去识别这个问题的目的和意图。我们∩说话就会很慎重,会给一些模糊的□词,比如说都还◥行,还可以。

                一个自我明示度不高的人,想问的问题就不敢问,在权威面前不说真话,同事之间如果是彼此的信任度也很低,协作能力也会不畅。而好老板其实是有格局愿意◥听到真话的,哪怕这种真话←是批判性的。

                信任和▆自我明示高度相关,面试做自我明示测☆试,并坚持选择明示性高的候选人,可以问三个喜好╱问题:

                 

                第一个问题:你经历过的三家公司,你最→喜欢哪一个?

                第╲二个问题:你遇到的几个上司,你最喜欢哪一个?

                第三个』问题:你最不喜欢哪个上司?


                 

                三个问题都能给出明确的、唯一的答案,说明他对面试官是有基本信任的,候选人就通过了自我明示测试。

                这个方法的提︻问是让我们快速的去识别↓出哪些是属于虚假的,哪些是务实和肯干的。

                如果一⌒个企业,老板很喜欢那些在观点和表述上模棱两可的,甚至于揣摩∏领导意图的人。那企业的文化就会变成老板爱听什么大家就去表达什么。

                这种自我明▽示度低的人得〖到了企业的重用,就会形成一种风气。他未▽来在选拔人的时候,也会下意识的去保留那些同『样自我明示度低的人,那么你公司的文化和氛围就会破坏掉。

                 

                03

                如何避免企业中的“套娃现象”

                很多企业留下来的人都是一些忠诚度很好,但能力都不太突出的人。而且在公司已有七八年的时间,但身边的左臂右膀却没有培养起来。或者说能力突出的一◥些些人,最后都陆续离开了,这是什么原因造成的?

                在回答这个问题之前,我∑们先学习一个词叫情绪记忆。

                和谁■在一起能积累积极情绪,基因就让我们喜欢谁;和谁在嚣张一起,总是收获不好的情绪,基因就提醒我们,赶紧离那个人远ξ一点。这些和安全∮有关的情绪记忆,储存在大脑的杏仁核里。

                如果一个小孩子,受到的管教过于严苛,在孩子的记忆里,成年人就◥意味着指责批评、讽刺挖苦,孩子的杏仁核,会ㄨ给成年人贴上“危险”的标签,提醒孩子躲避大人。

                这个孩子长大☉之后,杏仁核会误导他,让他把成↑年人的智慧、成熟、能力,统统标记为“危险”。

                遇到有思想、有责任心、有能力的人♂,他就用这堵墙来阻止后面跟着下意识地回避;遇∩到懵懂冲动的人,他会莫名其Ψ妙地产生亲近感。

                同时,为◥了让自己像一个成年人,他把别人看成是孩子,动不动就指责批评、讽刺挖苦,这种心理叫做破坏性自恋。

                破坏性自恋呈现他压根就没看到雷影在一个企业组织当中,就是社会学家说的套娃效应

                因为不安全感和追求容易沟通,而产生的一种倾向于找ぷ不如自己的下属,也是为何有的人偏偏天生我才却得不到重用,而有的人反▓而资质平平却被委以重任的原因。

                一个有破坏性自恋的企业家,他☆选择的中高层管理者,也具有这种破坏性自恋的特质。最后导致整个企业用的人才就会像武大〗郎开店,一代不如一代,最终走向衰弱的现象。

                那我们如何去辨别出我们自己是「否具有这种不好的』心理特质,可以看看自己是否具备以下的三个行为:

                 

                1.能当着众人的面,明确说出自己的劣势和不足

                2.很多事情,能告诉别人自己不懂的地方

                3.能把下属︻的优势、强项和能力,当着那@ 个人的面,清清楚楚地告︼诉那个人。


                 

                以上这三个问题的选▅择,如果你都是能够做到的,那其实你身上是不具备⌒破坏性自恋的,也可以快速的找到这些有能力的突出的管理者。

                如果这三个行■为,某那个竟然会飞一项我们是做不到的。从某些情况下,我们要去解决我们是ζ否也在选人的时候选择▽的那些相对能力更弱的人做我们的下属。

                古人说,用人之道有三层境界,“用徒者亡,用友者霸,用师者王”。

                你要是永远都只任用比自己水平差的人,那么我们的公司就会沦为侏儒;你要是敢于启用比自己水平高的人,我们就会成长为巨人公●司!

                 

                以上就是本文的内︻容,希望我◢们掌握这三个工具和心理学的方法,在选拔人才的过程中,都能ω 够识别、并且任用★那些优秀的有能力的管理者,推动企业向前发展。

                 

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